книги2 / 192
.pdf
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ 41
Анализ представленных данных, позволяет отметить, что большая часть респондентов выбрали профессиональные достижения и стаж. Для сравнения, респонденты категории «ИТР» в качестве главных критериев профессионального продвижения выделяют: достижения, профессионализм и стаж.
Очевидно, что определенная часть респондентов затруднились дать ответ на этот вопрос: 33% опрошенных относятся к категории новичков со стажем работы до года. Предположительно данная категория сотрудников еще не успела определить, от каких критериев зависит карьерное продвижение в силу недостатка опыта.
Впроцессе анализа «Положения об управлении карьерой персонала в организации» было выявлено, что в организации используют метод наставничества. Организация данного метода в структурном подразделении возлагается на руководителя структурного подразделения, в обязанности которого входит определение кандидатуры наставника и числа лиц, в отношении которого наставничество осуществляется; утверждение сроков наставничества и плана развития специалиста. Как отмечает руководитель кадровой службы, данный метод более актуален для категории «Рабочих»: 80% опрошенных этой категории персонала отметили метод наставничества как мероприятие по карьерному продвижению, в котором они принимали участие. Остальные 20% респондентов отметили вариант ответа «ни в каком». Однако из числа этих опрошенных 50% отметили, что взаимодействовали с наставником и специалистом кадровой службы. Исходя из этого, можно сформулировать вывод: так как наставничество осуществляется в основном в рамках адаптации, респонденты не восприняли его работу как помощь в построении карьеры.
Вто же время, большая часть сотрудников, относящихся к категории «ИТР» выделили такой метод, как ротация кадров: 25% опрошенных из общего числа опрошенных и 85% из числа сотрудников этой категории персонала отметили его как мероприятие по карьерному продвижению.
|
|
|
|
|
|
|
|
63% |
50% |
|
|
|
|
|
|
|
|
45% |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
20% |
20% |
|
|
|
|
15% |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ИТР |
|
|
|
|
|
Рабочие |
|
|
Ротация кадров |
|
|
Наставничество |
|
Ни один из перечисленных |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|||||
Рис. 11. Методы управления карьерой для разных категорий персонала
Монография | www.naukaip.ru
42 АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
Рассмотрим общие показатели методов управления карьерой в зависимости от категории персонала.
Кроме представленных данных, в процессе анализа результатов анкетирования было выявлено, что помимо наставничества в организации существует такой метод, как ротация кадров. Однако, как отмечают сами респонденты, ротация в основном распространяется на категорию «ИТР»: 25% опрошенных из общего числа опрошенных и 85% из числа сотрудников этой категории персонала отметили его как мероприятие по карьерному продвижению.
Следует отметить, что в организации также есть кадровый резерв, который по своей специфике используется для вертикального продвижения сотрудников путем обучения, развития и оценки резервистов. Однако, как отмечает руководитель кадровой службы, пребывание в кадровом резерве в ПАЛ СЭЗ носит формальный характер, а реального продвижения практически не происходит.
На руководяющую должность |
37% |
40% |
|
||
|
|
|
На линейную должность |
|
|
Не зачислен |
|
|
|
|
23% |
Рис. 12. Процент сотрудников, зачисленных в кадровый резерв
Сотрудники, не зачисленные в кадровый резерв (37%), относятся к категории «Рабочие». Так как данный метод предполагает вертикальное карьерное развитие, сотрудники, которые по определенным причинам (недостаточная квалификация, невозможность повышения, нежелание самого сотрудника) не заинтересованы в вертикальной карьере, не настроены в зачисление в кадровый резерв. Также нам удалось выяснить, что среди не зачисленных в кадровый резерв респондентов, планируют ли они вступить в него.
Следует отметить, что удовлетворенность сотрудников управлением кадровым резервом находится в диапазоне ниже среднего, на основе чего мы делаем вывод о неэффективном управлении. Об этом также свидетельствуют средние сроки пребывания в кадровом резерве: 43% отметили, что занимают должность резервиста больше 7 лет. В процессе интервью со специалистом кадровой было выяснено, что в организации пребывание в кадровом резерве носит больше формальный характер, при котором не происходит реальной работы с резервистами и, соответственно, повышения. При этом анализ среднего срока пребывания в кадровом резерве является прямым подтверждением этому. На осно-
Монография | МЦНС «НАУКА И ПРОСВЕЩЕНИЕ»
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ 43
ве всего вышесказанного, можно отметить, что ввиду таких причин, как слишком длительное пребывание в числе резервистов и отсутствие реальных вертикальных карьерных продвижений сотрудники не заинтересованы в попадание в кадровый резерв.
10%
НЕТ
СКОРЕЕ НЕТ
25%
Рис. 13. Планирование на зачисление в кадровый резерв
Если поднимать проблему эффективности управления карьерой персонала, то одним из главных показателей является длительность продвижения сотрудников по карьерой лестнице (с должности на должность в динамике за 5-6 лет). Подавляющее большинство сотрудников (30%) в процессе анкетирования отметили динамику от 3 до 5 лет. Также в процессе исследования были рассмотрены сроки продвижения в зависимости от категории персонала.
40%
25% |
25% |
25% |
20% |
20% |
|
15% |
15% |
15% |
0%
|
|
ИТР |
|
|
|
|
|
Рабочие |
|
|
До 3 лет |
|
От 3 до 5 лет |
|
От 5 до 7 лет |
|
Больше 7 лет |
|
Затрудняюсь ответить |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|||||
Рис. 14. Сроки карьерного продвижения в зависимости от категории персонала
Монография | www.naukaip.ru
44АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
Сучетом представленных данных, можно отметить, что большинство работников «ИТР» выбрали вариант ответа «от 3 до 5 лет». На основе этого можно сделать вывод, что ИТР, в отличии от «Рабочих» продвигаются по карьерной лестнице быстрее, а срок продвижения является приемлемым для молодых специалистов. Мы считаем, что такая разница между двумя категориями персонала происходит ввиду того, что с разными категориями персонала организация выстраивает разное взаимодействие и методы развития. Например, в ходе интервью с руководителем «Учебного Центра» нам удалось выяснить, что процедура отправления сотрудника на обучение реализуется по-разному: «ИТР» отправляются на обучение по желанию и заявке руководителя структурного подразделения, а «Рабочие» - в случае бракованной продукции. Таким образом, «ИТР» отправляются на обучение для развития и приобретения новых навыков, а «Рабочие» - для устранения недостатков. Поэтому и карьерные возможности, и сроки карьерного продвижения у категорий отличаются. Помимо этого, мы рассмотрели стаж респондентов, которые затруднились дать ответ на вопрос о сроках карьерного продвижения: у 80% опрошенных стаж работы в организации составляет от 50 до 10 лет, а у 20% респондентов – более 10 лет. Однако, 60% опрошенных среди респондентов, которые затруднились дать ответ на вопрос о сроках карьерного продвижения заинтересованы в горизонтальном карьерном продвижении, а 40% вообще не заинтересованы в том, чтобы строить карьеру. Данный факт объясняет их ответ о сроках, так как горизонтальная карьера является наименее явной по сравнению с вертикальной ввиду того, что является выражением развития профессионального мастерства, а это является индивидуальной особенностью каждого сотрудника.
Низкая
3%
Высокая
37%
Средняя
60%
Рис. 15. Уровень удовлетворенности управлением карьерой в организации
Одним из наиболее явных показателей является удовлетворенность сотрудников данной кадровой процедурой. В процессе интервью со специалистом кадровой службы нами было выяснено, что в целом можно определить удовлетворенность сотрудников средним показателем. Главным недостатком не толь-
Монография | МЦНС «НАУКА И ПРОСВЕЩЕНИЕ»
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ 45
ко в управлении этой процедурой, но и многими другими сотрудник службы управления персоналом отмечает неэффективные вертикальные коммуникации в организации. Вместе с тем, помимо формальных совещаний, до которых допускаются только определенные организационные слои, других возможностей взаимодействия с начальством у работников нет.
Также был проведен анализ уровня удовлетворенности управлением карьерой среди сотрудников.
Анализ представленных данных позволяет отметить, что большинство респондентов в среднем удовлетворены процедурой управления карьерой. Рассмотрим удовлетворенность сотрудников карьерой по различным ее аспектам:
Заинтересованность руководства в управлении карьеой |
3% |
30% |
|
40% |
|
|
||||||||
|
|
Взаимодействие с начальством |
5% |
20% |
|
38% |
|
|
||||||
|
Мероприятия по карьерному развитию |
10% |
23% |
40% |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
10% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление кадровым резервом |
8% |
|
43% |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
10% |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Возможности повышения |
20% |
38% |
|
|
||||||||
|
Улучшение квалификационного уровня |
25% |
|
38% |
|
15% |
||||||||
|
|
Оценочные критерии |
|
28% |
|
38% |
|
13% |
||||||
|
|
|
|
|
|
40% |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Текущая должность |
|
|
45% |
|
|
13% |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обучение |
|
58% |
|
|
|
15% |
10% |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
Полность удовлетворен |
|
|
Больше удовлевторен, чем нет |
|
|
Не удовлетворен |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||
Рис. 16. Уровень удовлетворенность сотрудников различными аспектами карьеры
На основе полученных данным можно отметить, что в организации нет проблем с процедурой обучения персонала, так как подавляющее большинство полностью удовлетворены ее организацией. Большинство опрошенных вполне устраивает их текущая должность, а самую низкую удовлетворенность среди сотрудников показали такие аспекты, как заинтересованность руководства, мероприятия по карьерному развитию и управление кадровым резервом. Предпо-
Монография | www.naukaip.ru
46 АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
ложительно из-за того, что в организации слабо выстроена система внутренних коммуникаций (особенно вертикальных), это дает эффект разрыва между руководящими организационными позициями и рядовыми сотрудниками. Соответственно, появляются барьеры во взаимодействии, которые существенным образом сказываются на управлении карьерой персонала, так как для успешного развития карьеры персонала необходимо находится в тесном контакте с сотрудниками.
Как показали результаты анкетирования, в организации есть всего 3 метода управления карьерой: наставничество, которое в основном актуально для новичков категории «Рабочие», ротация кадров, которое в теории может использоваться для обеих категорий, но в организации преимущественно используется в отношении «ИТР» и кадровый резерв, который в принципе предполагает вертикальное развитие и соответственно, для рабочих особой пользы не имеет. Такой не многообразный набор методов управления карьерой не дает сотрудникам в полной мере раскрыть свой карьерный потенциал, что и находит отражение в их низкой удовлетворенности данным аспектом процедуры.
Низкая удовлетворенность управлением кадровым резервом, как показали результаты интервью, заключается в его неэффективности. Однако, как отмечает специалист кадровой службы, за последние 3 года в организации не было существенных изменений в вышестоящих должностях ввиду отсутствия необходимости назначения на должность (все руководящие должности заняты действующими руководителями).
Помимо этого, на карьерные возможности влияет категория персонала, так как с разными категориями работников организация использует разные методы управления карьерой. Мы предполагаем, что сотрудники категории «ИТР» удовлетворены управлением карьерой персонала в большей степени, по сравнению с категорией «Рабочие» ввиду того, что процесс управления карьерой у категории «ИТР» более разносторонний. Также предположительно, что у «Рабочих» менее разнообразный выбор карьерного продвижения ввиду недостаточной квалификации, которая является обязательной при вертикальной карьере.
65% |
|
|
|
|
55% |
35% |
|
40% |
|
|
|
0% |
|
5% |
|
|
|
ИТР |
|
Рабочие |
Высокий |
Средний |
Низкий |
Рис. 17. Уровень удовлетворенности сотрудников в зависимости |
||
от их категории |
||
Монография | МЦНС «НАУКА И ПРОСВЕЩЕНИЕ»
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ 47
Представленные данные, позволяют отметить, что среди «ИТР» отсутствуют сотрудники, уровень удовлетворенности которых находился бы в диапазоне ниже среднего, однако соотношение показателей удовлетворённости в среднем и высоком диапазоне практически на одном уровне. Таким образом, наша гипотеза не подтвердилась. Помимо этого, результаты анкетирования показали, что существенной разницы в управлении карьерой между двумя категориями сотрудников в организации нет: и у «Рабочих», и у «ИТР» одинаковые методы управления карьерой (несмотря на то, что для «ИТР» есть еще кадровый резерв, основываясь на полученных данных в процессе анкетирования, выясненной информации в процессе интервью с сотрудником кадровой службы, можно сформулировать вывод, о том, что управление кадровым резервом не эффективно и существенной пользы в построении вертикальной карьеры не несет).
В заключении хотелось бы отметить, управление карьерой это тот вид кадровой процедуры, который проводится как на индивидуальном уровне самого сотрудника, так и на уровне организации, так как в самостоятельном порядке работнику осуществить управление своей карьерой будет затруднительно, а для предприятия успешная организация процесса управления карьерой имеет принципиальную значимость. В организации управление карьерой не носит стихийный характер: данная кадровая процедура отражена в локальной документации, а сотрудники видят перспективы карьерного продвижения как с точки зрения повышения в должности, так и в качестве улучшения мастерства. Однако отметим, что в организации однообразный набор методов управления карьерой, а управление кадровым резервом происходит на формальном уровне. Проведенное исследование, позволяет отметить, что повысить эффективность управления карьерой необходимо путем внедрения механизмов продвижения через нематериальное стимулирование, а также ввести регулярное анкетирование сотрудников на предмет их удовлетворенности и вовлеченности в работу.
Список источников
1.Сотникова С.И. Управление карьерой персонала в системе менеджмента современной организации// Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2014. №3. С. 60-67
2.Зайцев, Г. Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие по спец. «Упр. персоналом» / Г. Г. Зайцев. – М: Академия, 2007. – 252 с. – (Высшее профессиональное образование. Экономика и управление)
3.Карьерный рост в HRM: смысл, необходимость, этапы и методы [Электронный ресурс] // Your Article Library. The Next Generation of Library, 2019. –
Режим доступа: https://www.yourarticlelibrary.com/human-resource-management- 2/career-development-in-hrm-meaning-need-stages-and-methods/99664 (Дата обращения: 19.10.2022)
Монография | www.naukaip.ru
48 АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
УДК 331.55
ГЛАВА 4. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПОТОКОВ МОБИЛЬНОСТИ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ
Вершинина Светлана Валерьевна
к.э.н., доцент ФГОУ ВО «Тюменский государственный университет»
Аннотация: рассмотрены методические подходы к понятиям человеческого капитала, топменеджера и конкурентоспособности, названы основные факторы, влияющие на формирование рынка труда топ-менеджеров, построены модели потоков мобильности топ-менеджмента Тюменской области.
Ключевые слова: человеческий капитал, топ – менеджер, менеджмент, конкурентоспособность, рынок труда, трудовой капитал.
1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОНЯТИЯМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА, ТОП-МЕНЕДЖЕРА И
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Формирование рынка труда топ менеджеров усиленно началось в Российской Федерации в конце 90-ых годов прошлого столетия, что связано с ростом экономики после дефолта. Именно тогда стал отмечаться большой спрос на высококвалифицированных, и главное успешных специалистов управленческого звена.
Существует несколько подходов для анализа текущего состояния и динамического развития рынка труда. Основным из таких подходов является неоклассический подход к рынкам труда. При таком подходе труд рассматривают как специфический подвид услуги, которая предлагается работником определенному работодателю. Такой подход прослеживается в работах М. Пиоре и П. Дорингером. Также исследованием рынка труда руководителей высшего звена в развитых странах занимались Б. Лотербах, Дж. Анг, Дж. Бейкер. В России этот вопрос рассматривался менее подробно, среди исследователей рынка труда выделяют: М. Гольцмана, С. Гуриева, А. Нежинского, А. Муравьеву и др. Еще одним теоретическим подходом к рынку труда является подход к исследованию мобильности сотрудников, а также выявление соответствия между сотрудником и занимаемым им рабочем местом (Б. Джованович). В дальнейшем эта теория стала называться теорией мобильности, ее разрабатывали Н. Сичерман, Дж.Эрнов и О. Галор. И если мобильность топ-менеджмента внутри фирмы рассматривается подробно, то мобильность между отраслевыми предприятиями и формирование регионального человеческого капитала остается открытой. Под человеческим капиталом будем понимать весь накопленный
Монография | МЦНС «НАУКА И ПРОСВЕЩЕНИЕ»
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ 49
опыт, весь набор умений и навыков человека. Человеческий капитал складывается из капитала здоровья, уровня образования, степенью мотивации, профессионализмом [1]. Трудовой капитал чаще всего рассматривают как часть всего капитала предприятия. С этой позиции человеческий капитал – это все накопленные затраты, за весь период жизни человека.
В конце прошлого века в бизнес среде вошло в обиход слово «topmanager». На сегодняшний момент накопилось очень много различных толкований этого термина, как в российской научной литературе, так и зарубежной. Проанализировав российскую деловую литературу по этому вопросу, можно выделить несколько различных подходов к определению термина «топменеджер». В деловой российской практике наблюдается деление топменеджмента на несколько видов: сюда относят в первую очередь «генеральный директор», «исполнительный директор» и «управляющий компанией», с целым набором штата «замов». В научной литературе встречаются несколько концепций становления топ-менеджеров [2].
Первая теория становления руководителей высшего звена - это теория назначения на должность. В 1960 -1970-ых годах Г. Беккером была предложена теория человеческого капитала как одного из видов капитала предприятия, таких как: финансовый, материальный и т.д. под человеческим капиталом в данном случае понимается на сколько квалифицированным является тот или иной руководитель, что в свою очередь влияет на рыночный спрос топ-менеджеров.
Теория «job-matching» предложенная Б. Джовановичем. Данная теория проводит параллель между соответствием руководителя и занимаемым данным руководителем рабочим местом. Если рассматривать производительность сотрудника на рабочем месте, то можно определить, что на различных рабочих местах у одного и того человека будет разная производительность. А с позиции работодателя это различный доход для фирмы.
Теория «career mobility» карьерной мобильности Н. Сичермана и О. Гало-
ра. Данные авторы рассматривали функциональную зависимость между продолжительностью работы руководителя на одном месте и желанием уволиться (вне зависимости от профессиональных достижений). Положительная зависимость этих двух факторов связана с психологическими особенностями человека и его эмоциональным состоянием, которое может выражаться через эмоциональное выгорание.
Теория «принципал-агент». Данная теория касается такого вопроса как, сложность контроля деятельности топ-менеджера. Данная проблема рассматривается с двух позиций:
Во-первых, только собственник должен оберегать свой капитал и свои активы, то есть наладить работу системы, которая бы не разрешала топменеджеру принимать неэффективные решения, то есть те решения, которые бы противоречили концепции и миссии предприятия. Во-вторых, собственник активов предприятия должен быть заинтересован в повышении непосредственной доходности активов предприятия.
Монография | www.naukaip.ru
50 АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
Теория рынка труда руководителей. Почти во всех экономических источ-
никах рынок труда рассматривается как неоклассический рынок товаров и услуг. Труд руководителя, как и труд любого сотрудника, считается полноценной услугой. Согласно данной теории, рынок труда руководителей высшего звена отличается от «классического» подхода к понятию рынок труда [3]. При таком подходе рынок труда высшего руководства предприятия сильно сегментирован, то есть он разделен на большое количество небольших рынков труда отдельно взятых специалистов, с определенными навыками и учениями (определенной квалификацией).
|
Таблица 1 |
|
Классификация топ-менеджеров |
Вид топ-менеджера |
Характеристические особенности |
1. Генеральный ди- |
Достаточно огромные полномочия и степень ответ- |
ректор компании |
ственности за последствия принятых решений. Приня- |
компании |
тие решений происходит без совета с другими топ- |
|
менеджерами. |
2. Собственник ком- |
Собственника отличает от наемника личная заинтере- |
пании |
сованность и высокая мотивация. От прибыли пред- |
|
приятия и успешности его работы зависит доход соб- |
|
ственника, который может регулировать увеличение и |
|
уменьшение стоимости активов предприятия. У наем- |
|
ника мотивация к развитию предприятия будет не- |
|
сколько ниже, в силу заинтересованности только в ма- |
|
териальном и нематериальном вознаграждении. |
3. Топ-менеджеры - |
Совет директоров может состоять только из собствен- |
члены совета дирек- |
ников или из собственников компании и приглашенных |
торов |
людей. Причем, люди со стороны не обязательно долж- |
|
ны быть связаны с руководством компании и самой |
|
компанией. |
4. Топ-менеджмент |
Руководители дочерних компаний – это отдельный вид |
дочерних компаний |
топ-менеджмента. При этом, топ-менеджеры главной |
|
компании выступают в качестве представителей соб- |
|
ственника. |
Рассмотрим теперь критерии, по которым могут быть отнесены сотрудники к топ-менеджерам.
1)Фактическое руководство компанией. Этот критерий говорит о том, что собственники компании выказывают большое доверие к топ-менеджерам, и оставляют им непосредственное руководство компанией.
2)Огромное влияние топ-менеджера на осуществление деятельности компании.
Монография | МЦНС «НАУКА И ПРОСВЕЩЕНИЕ»