2. Модель л. Эдвинссона «Skandia Value Scheme» и метод л. Эдвинссона и м. Мэлоуна «Skandia Navigator»

Международная финансовая и страховая группа Skandia AFS (Skandia Assurance and Financial Services – Страховые и финансовые услуги Скандия), начинавшая свою деятельность как шведская страховая компания в 1855 г., изучает проблемы интеллектуального капитала уже многие годы.

Причиной, по которой Skandia AFS сосредоточилась на интеллектуальном капитале, была, среди прочего, необходимость новой логики развития знаний за счет интенсивных сервисов. В 1985 г. начались поиски этой новой логики, когда генеральный директор Skandia AFS Бьорн Волрат и заместитель генерального директора Ян Р. Каренди, начали осознавать необходимость более целостного и сбалансированного взгляда на то, как развивать и поощрять свои обслуживающие организации и поощрять их рост (в 1985 г. компания первой разработала годовой отчет об интеллектуальном капитале). Кроме того, это соответствовало новым взглядам на квантовое управленческое лидерство, под которым подразумевался более целостный и сбалансированный взгляд. По большей части, это само собой разумеется, но проблема заключалась в том, как все это превратить в обычную практику. Ответом Skandia AFS стало развитие функции интеллектуального капитала в дополнение к существующим традиционным функциям.

Skandia AFS сосредоточила внимание на интеллектуальном капитале с момента, когда в 1991 г. ее директором по интеллектуальному капиталу был назначен Лейф Эдвинссон. Такая должность, по крайней мере, в том, что касается названия, была введена впервые в деловой практике. В дальнейшем и другие компании последовали примеру Skandia AFS.

Л. Эдвинссон, занимая эту должность, должность вице-президента Skandia AFS и входя в совет директоров (с 1991 по 1999 гг.), на протяжении всех этих лет, провел большую практическую работу по созданию методики оценки интеллектуального капитала в организации, развивая передовые идеи Юбера Сент-Онжа и Патрика Салливана [31, 48]. Он широко разрекламировал работу в Skandia AFS и позже развил свои идеи в серии публикаций.

Л. Эдвинссон ушел из Skandia AFS в сентябре 1999 г., чтобы стать исполнительным директором и специалистом по знаниям Universal Networking Intellectual Capital (UNIC) — новой компании в области интеллектуального капитала, расположенной в Стокгольме (Швеция).

В начале 90-х гг. Skandia AFS решает выйти на рынок недвижимости, но значительное падение цен на этом рынке в Швеции уже к 1993 г. вызвало обеспокоенность аналитиков компании за ее состояние, т. к. под угрозой оказался даже основной бизнес Skandia AFS. Традиционные виды предоставления отчетов о своем состоянии не позволяли в полной мере донести до окружающих нужную информацию, которая бы способствовала капитализации компании. И в 1993 г. одностраничный отчет, объединяющий обзор финансовых и нефинансовых показателей, был представлен правлению Skandia AFS. Его восприняли с восторгом и одобрением [48].

В 1994 г. Skandia AFS опубликовала только для внутреннего пользования первые отчеты об интеллектуальном капитале (о факторах, определяющих истинную стоимость компаний) в виде дополнения к своему годовому отчету, и в этом была определенная логика, потому что, по мнению многих инвесторов, примечания к балансу компании гораздо важнее, чем данные самого баланса. Такие примечания могут стать источником информации о том, что имеет значение для самой компании, а не только для подготовки ее финансовой отчетности. Информация из примечаний может касаться многих вопросов: приобретения важного патента, ухода из компании одного из ее основных руководителей или получения лицензии на какой-либо вид деятельности. Как пишет Томас Стюарт, «фактически можно сказать, что, с определенной точки зрения, изучение интеллектуального капитала – это как раз такой поиск способов систематического улавливания, интерпретации и использования призрачной, наполовину скрытой информации о компании, которая кроется сегодня в примечаниях к ее балансу» [14, 48].

В развитии интеллектуального капитала ведущими сотрудниками Skandia AFS были выделены в качестве модели следующие этапы:

• миссионерство (приверженность идее): понимание поиска скрытых ценностей;

• измерения / показатели – оценка: разработка Модели управления и отчетности «Skandia Navigator» («Навигатор Скандия»), публикация первого приложения «Интеллектуальный капитал»;

• лидерство: понимание развития различных компонентов интеллектуального капитала – человеческого и структурного;

• технологии (в т. ч. информационные): эффективное использование информационных и коммуникационных технологий для выявления и обмена знаниями;

• капитализация: создание большей финансовой ценности за счет своих возможностей и нематериальных активов;

• видение будущего (ориентированность на перспективу): создание будущего и видение «будущего как актива».

Этап видения и создания будущего фокусируется на постоянном обновлении, развитии и измерении инновационного капитала. Среди прочего, это было наглядно продемонстрировано созданием первого «Центра будущего Скандия» (Skandia’s Future Center)

Внедрения выше указанных этапов в период с 1992-1995 гг. базировалось на новаторском подходе. Логика внедрения была последовательной, а имплементация осуществлялась параллельно. После нескольких лет уникальных исследований в мае 1995 г. был опубликован первый открытый отчет по использованию интеллектуального капитала в качестве нового раздела годового отчета Skandia AFS под заголовком «Визуализация интеллектуального капитала» («Visualising Intellectual Capital»). Он стал дополнением к ежегодному отчету Skandia AFS за 1994 г. В этом отчете компанией была приведена собственная методика оценки интеллектуального капитала – модель «Skandia Value Scheme», которая в дальнейшем послужила основой новой практики содержания годовых отчетов. Пояснительные записки аналогичного содержания к последующим годовым и полугодовым отчетам выходили регулярно; было также выпущено два компакт-диска (1996, 1998), два видео (1996, 1998) и несколько книг и статей, опубликованных по опыту Skandia AFS. В этих публикациях, дублировавшихся на английском языке, данные по различным подразделениям компании приводились в формате стратегических карт.

«Цветок, дерево, бабочка, дельфин. Громкие волны. Катер для работы в открытом море. Шахматы. Люди. Рыночная стоимость, финансовый капитал, интеллектуальный капитал» [51]. – Это изображения из приложений интеллектуального капитала Skandia AFS. Изображения, представленные в приложениях Skandia AFS к ее годовым (финансовым) отчетам, имели поразительную особенность, в которой ассоциации с природой, производительностью, людьми и ценностями создаются инновационными способами. Компания широко известна своими дополнениями к интеллектуальному капиталу, которые несколько раз публиковались в журналах по менеджменту, таких как Fortune.

Более того, дополнения к интеллектуальному капиталу пользовались большим спросом. Количество выпусков, представленных заинтересованным читателям, превышало спрос на Годовой финансовый отчет Skandia AFS в десять раз. Таким образом, дополнение к интеллектуальному капиталу – это не просто набор страниц (от 12 до 24); оно в большей степени представляет собой разнородный набор средств массовой информации и материалов, ориентированных на представление Skandia AFS как уникальной по своему таланту фирмы. Заголовки и названия различных приложений интеллектуального капитала различаются и представляют собой исключительно красочные выражения того, что, как считается, олицетворяет собой данная компания:

• визуализация интеллектуального капитала;

• обновление и развитие;

• процессы создания ценности;

• сила новаторства;

• интеллектуальное предпринимательство;

• потребительская ценность;

• аспект операционной среды.

Такие изображения не просто описывают фактическое поведение Skandia AFS, а содержат расширенное значение, поскольку они мобилизуют стратегическую повестку дня в отношении предлагаемого режима, в котором фирма могла бы функционировать как организационная система внутри и за пределами своих формальных или юридических границ, стандартно отражаемых в ее финансовых учетных записях. Однако способ подсчета ценности компании заключается в мобилизации ее имиджа, который преуспевает на отношениях, выходящих далеко за рамки во времени и пространстве, а не только стоимости в финансовой отчетности. «Бухгалтерский учет будущего» Skandia AFS отличается от финансовых показателей, поскольку он пытается мобилизовать путь к будущему с помощью множества индикаторов, существующих по направлениям, которые, показывают, практически документируют, отношения между прошлым, настоящим и будущим. Однако при пристальном взгляде все гораздо сложнее: это совокупность разнородных средств информирования общественности, которые помимо индикаторов также содержат в себе сюжеты, метафоры, повествования и зарисовки. Это сложная форма корпоративной отчетности, в которой не возможен учет создания стоимости каждого элемента по отдельности, но в комплексе это представляется осуществимым в той или иной форме.

Чтобы руководство способствовало повышению общей стоимости компании, Skandia AFS больше всего сделала для разработки систем измерения и отчетности об интеллектуальном капитале. Это уже повлияло на общую полемику по вопросам учета и отчетности интеллектуального капитала. Кроме того, компания являлась пионером в области измерения интеллектуального капитала на протяжении нескольких лет, а ее подразделение в США могло служить хорошей иллюстрацией следования модели Рууса.

Итак, Skandia AFS продемонстрировала лидерство в измерении интеллектуального капитала на самом высоком уровне. Благодаря энтузиазму и руководству своего директора по интеллектуальному капиталу Л. Эдвинссона компания создала модель ценности для бизнеса («Skandia Value Scheme»), собственный инструмент интеллектуального капитала («Skandia Navigator»), а также разрабатывала и экспериментировала с другими инструментами и методами [31, 48].

Skandia AFS получила широкую известность и за пределами Швеции не только как один из разработчиков концепции интеллектуального капитала (опыт ее работы анализировали Р. Каплан и Д. Нортон), но и как один из лидеров внедрения стратегических карт. Все возрастающая популярность была вызвана тем, что компания достаточно давно работала со стратегическими картами и рассматривает их как часть более широкой концепции «Интеллектуального капитала Skandia». Менеджеры компании сознательно способствуют распространению такого рода популярности, периодически публикуя в СМИ статьи и регулярно проводя тематические конференции. Стратегическая карта Skandia AFS получила название Skandia Navigator, т. к. менеджеры компании считали ее, прежде всего, инструментом управленческого контроля, а название «стратегическая карта» казалось им слишком неподходящим для этой роли.

Интерес Skandia AFS к концепции интеллектуального капитала в большой степени связан с ее «виртуальной» или «имиджевой» сущностью, т. к. компания проводила значительную экспансию на международном уровне, опираясь на разветвленную сеть партнеров и возможности в сфере информационных технологий.

Помимо четырех традиционных ключевых аспектов деятельности по Р. Каплану и Д. Нортону был добавлен еще и пятый — человеческий капитал. Одной из причин решения о добавлении этого аспекта было желание менеджеров показать взаимосвязь между человеческим капиталом и остальными аспектами деятельности компании. Например, описываются множественные связи между аспектами человеческого капитала и организации бизнес-процессов. Результаты деятельности компании зависят прежде всего от усилий компетентного персонала, ориентированных на потребителя.

Таким образом, менеджеры компании рассматривают стратегические карты одновременно как инструмент внутреннего управленческого контроля и как способ доведения информации о положении в компании до сведения всех заинтересованных лиц. Баланс компании не полностью отражает имеющиеся у нее экономические ресурсы, поскольку они, в основном, относятся к категории нематериальных активов.

Из всего вышеизложенного ясно, что модель Skandia Navigator™ предназначена, прежде всего, для системы внутреннего контроля, которую Skandia AFS называет «навигационной». Этот инструмент используется во внутреннем планировании деятельности компании с осени 1995 года, когда несколько подразделений впервые провели такой эксперимент.

С помощью модели Skandia Navigator™ каждое подразделение устанавливает плановые значения ключевых показателей внутреннего управленческого контроля. Цель состоит в преодолении с помощью модели Skandia Navigator™ традиции планирования деятельности исключительно на базе стоимостных показателей. Каждое подразделение самостоятельно определяет наиболее существенные для него показатели, исходя из установленных для себя ключевых факторов успеха. Внедрение проекта еще не завершено; до сих пор не все подразделения Skandia AFS перешли на модель Skandia Navigator™. С осени 1998 года компания стремится сделать модель Skandia Navigator™ единой целостной системой планирования деятельности.

Притупим к рассмотрению модели Л. Эдвинссона «Skandia Value Scheme».

Лейф Эдвинссон писал, что именно цитата Томаса Стюарта об интеллектуальном капитале в журнале «Fortune», о которой упоминалось ранее, была взята за отправную точку в разработке модели «Skandia Value Scheme» [48].

В своих разработках Л. Эдвинссон прибегает к метафоре, чтобы дать наглядное представление о значении интеллектуального капитала для организации, сравнивая ее с живым организмом – деревом с плодами и корнями (рис. 2.1) [48].

Исходя из наглядного представления, автор утверждает, что интеллектуальный капитал – это корни организации, скрытые условия развития, таящиеся за видимым фасадом ее зданий и товарного ассортимента. По мнению Л. Эдвинссона, «… для долгосрочной устойчивости организации – намного важнее сосредоточиться на уходе за корнями, нежели на сборе урожая. Долгосрочная идея может даже получить новый баланс с акцентом на лидерство по аналогии с цветением дерева. Ориентирование на интеллектуальный капитал – это эффективный инструмент управления и развития компании. Это также может служить полезным индикатор при сравнении компании с другими компаниями, что будет стимулировать обновление и развитие. Это также может стать наилучшим инструментом для оценки мягких активов организации (багажа извлеченных уроков, информации о лучших отраслевых практиках и бизнес-аналитики о потребностях клиентов в новых продуктах и услугах). Поэтому на конечном этапе анализа интеллектуальный капитал становится не менее важен, чем финансовый капитал, для обеспечения действительно устойчивого дохода» [48].

Рис. 2.1. Дерево Скандии [11, 51]

Итак, по мнению Л. Эдвинссона, «… спелые плоды сезонных усилий можно увидеть в кроне, то есть в прибылях, убытках и балансе годовой бухгалтерской отчетности. Сердце в теле человека защищено корой взаимоотношений с клиентами и рутинной работы. Исследования и планирование, необходимые дереву для того, чтобы пережить будущие засухи и холода, протекают в корневой системе. В периоды, отмеченные быстрыми и капризными изменениями в операционной (деловой) среде, именно в корнях может происходить наиболее важная деятельность, которая принесет плоды в будущем». Дерево, как метафора интеллектуального капитала, иллюстрирует не только отношения между прошлым и будущим, но и то, что вмешательство необходимо, чтобы добиться максимальной эффективности.

Из цитаты также следует, что метафора дерева плавно переводится как в финансовый, так и в интеллектуальный капитал. Плоды – это финансовый, остальное – интеллектуальный капитал. Согласно этой истории очевидно, что работа по обеспечению функционирования и развития фирмы заключается в обрезке корней, ветвей и коры. Эти отношения узаконены вопросами биологии и, в свою очередь, являются зеленым кредо, экологическим постулатом, оправдывающим управление через интеллектуальный капитал.

Дерево по аллегории передает стратегическое предложение, намного более сложное, чем традиционная стратегия, связанная с постановкой целей корпоративного роста или увеличением доли корпоративного рынка. Визуализация (изображение дерева), способствует более полному восприятию представлений о значении интеллектуального капитала для организации [51].

Что касается скрытых условий развития организации, то к ним относятся две группы факторов, которые являются составляющими интеллектуального капитала:

• человеческий (не может быть собственностью организации): совокупность знаний, практических навыков, творческих способностей персонала организации, приложенная к выполнению текущих задач; моральные ценности организации, культура труда и общий подход к делу;

• структурный (может быть собственностью организации, т. е. объектом купли-продажи): техническое и программное обеспечение, организационная структура, патенты, торговые марки и все то, что позволяет работникам организации реализовать свой производственный потенциал (все, что остается в организации после ухода работников домой); отношения, сложившиеся между компанией и ее крупными клиентами [11].

Для сравнения отметим, что в отличие от метафоры Л. Эдвинссона, показывающей значение интеллектуального капитала для организации, который представлен в виде дерева, известный российский исследователь Б.Б. Леонтьев предлагает сравнение, основанное на принципе подобия условий существования живой природы условиям существования бизнеса: три вида капитала соответствуют трем физическим состояниям вещества (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Три вида капитала в бизнесе [22]

Природа и бизнес существуют только при сочетании в окружающей среде трех агрегатных состояний вещества и капитала.

Физический капитал – это материальные активы и другие ценности, способные приносить прибавочную стоимость; финансовый капитал – депозиты его обладателей и на их основе финансовые и денежные потоки, обеспечивающие его наращивание (денежные средства, чеки, аккредитивы, переводы, акции и др.); интеллектуальный капитал составляет основу любого предприятия и является его ведущим капиталом. Его можно видеть и оценивать, но нельзя взять в руки. Это самый деликатный вид капитала и самый капризный [22].

Отметим, что Л. Эдвинссон в статье «Перспективы неосязаемых активов и интеллектуального капитала – 2000» в журнале «Интеллектуальный капитал», указывает, что новая сфера создания стоимости в «новой экономике» – это «так называемая неосязаемая сфера, или сфера интеллектуального капитала» [50].

Структура интеллектуального капитала в модели «Skandia Value Scheme» представлена в виде схемы на рис. 2.3.

Л. Эдвинссон использовал свой метафорический язык и при описании процесса оценки интеллектуального капитала (рис. 2.3.), представив модель следующим образом: «Модель иллюстрирует основные строительные блоки интеллектуального капитала и строится на редуцированном подходе. Этот подход начинается с рыночной стоимости акций за вычетом финансового капитала. Это ведет к тому, что интеллектуальный капитал становится балансирующим элементом. При упрощенном подходе к определению интеллектуального капитала на следующем уровне демонстрируются два строительных блока: человеческий капитал и структурный капитал. За вычетом стоимости человеческого капитала из интеллектуального капитала структурный капитал становится балансирующим элементом.

Рыночный капитал

Финансовый капитал

Интеллектуальный капитал

Человеческий капитал

Структурный капитал

Клиентский (потребительский) капитал

Организационный капитал

Процессный (производственный) капитал

(бизнес-процессы)

Инновационный капитал

Интеллектуальная собственность

Неосязаемые активы

Рис. 2.3. Структура интеллектуального капитала в модели Л. Эдвинссона «Skandia Value Scheme» [48, 53]

В рамках структурного капитала основным компонентом, оставшимся после ухода сотрудников домой, является клиентский капитал. Организационный капитал остается в качестве балансирующего актива при вычитании стоимости отношений с клиентами из структурного капитала. Инновационный капитал становится балансирующим активом при извлечении процессного капитала из организационного. В рамках инновационного капитала можно выделить стоимость интеллектуальной собственности, такой как патенты, торговые марки и т. д., таким образом делая неосязаемые активы балансирующей величиной» [48]

В приведенной схеме (рис. 2.3):

• человеческий капитал – относится к человеческим ресурсам фирмы, включая знания и навыки, которые могут быть конвертированы в стоимость. Утверждается, что это сконцентрировано в людях, организационной рутине и процедурах. Интеллектуальные активы включают кодифицированное, явное или физическое описание специфического знания, по отношению к которому компания может провозгласить права собственности и с охотой торговать в свободной форме. Человеческий капитал рассматривается как компетенция и способности персонала компании. Эта часть интеллектуального капитала покидает компанию вместе с работниками после окончания рабочего дня;

• структурный капитал – относится к вспомогательной инфраструктуре фирмы: физической инфраструктуре (здания, компьютеры и т. д.) и неосязаемой инфраструктуре (история, культура, менеджмент): бизнес-активы определяются как структурный капитал, который фирма использует для создания стоимости в коммерческом процессе: обрабатывающие мощности, сети распределения

Т. о., структурный капитал – это то, что остается в компании после окончания рабочего дня и ухода работников.

Он делится на клиентский и организационный капитал:

• клиентский (потребительский) капитал представляет собой ценность, заключенную в отношениях с клиентами;

складывается из базы потребителей, характера связей с ними и их потенциала;

(существование категории капитала потребителей значимо для промышленных предприятий, использующих многочисленных поставщиков сырья и комплектующих, что во многом определяет масштабы, структуру и динамику деятельности предприятия);

• организационный капитал – систематизированная и формализованная компетентность компании плюс системы, усиливающие ее творческую эффективность, а также организационные возможности, направленные на создание продукта и стоимости; организационный капитал делится на инновационный и процессный капитал;

• процессный (производственный) капитал (бизнес-процессы) — инфраструктура компании: информационные технологии, рабочие процессы и т. д. (например, системы производства, сбыта, послепродажного сервиса и др., в процессе деятельности которых формируется стоимость продукта / услуги);

• инновационный капитал – объекты коммерческой тайны, объекты права интеллектуальной собственности, идентифицируемые нематериальные активы, что в целом обеспечивает способность предприятия к обновлению, т. е. состоит в основном из законных прав (патентов, лицензионных соглашений), а также из того, чему трудно дать точное определение, но что в большой степени определяет стоимость компании (идеи, торговые марки).

Он делится на интеллектуальную собственность и неосязаемые активы;

• интеллектуальная собственность – интеллектуальные активы фирмы, для которых обеспечена юридическая защита;

• неосязаемые активы, или нематериальные активы – бухгалтерский термин, определяемый как нефизические выгоды, которые вносят вклад в будущие денежные потоки (Выгода уже получена или принадлежит субъекту, который контролирует доступ к ней других лиц) [47].

Такое деление капитала является, по сути, аддитивным и позволяет сформировать процесс создания цепочки ценностей по направлениям (табл. 2.1).

Таблица 2.1